martes, 18 de septiembre de 2012

Sobre el Capitulo 3 Y 4

ANÁLISIS SOBRE LECTURAS
Me resulta inquietante como es que el hecho de comprender que vivimos inmersos en tres niveles de cultura: artefactos, creencias- valores y supuestos que muchas veces son el consecuente mismo de toda una serie de interacciones en distintos niveles que proporcionan dirección y sentido.

Por ello la comprensión verdadera de una cultura cualquiera que resulte, independientemente del sentido y propósito que ésta tenga; estriba en que muchas veces en calidad de consultores solemos irnos con la finta de creer que conocemos la esencia de los paradigmas de las organizaciones de determinados rubros a partir de particularidades que evaluamos con estereotipos culturales. Muchas veces podemos llegar a pensar que encontramos un modelo cultural y que hasta podemos incluso pretender que entendemos cómo funciona, pero en realidad lo interpretamos y asimilamos como nacional o regionalmente "aprendimos" a hacerlo desde una visión tradicional de manera que influye en nuestras actitudes y percepciones particulares para interpretar: lo malo es que lo hacemos de forma inconsciente y sistemática.

Generalmente no valoramos para entender en profundidad una cultura, a toda una serie de relaciones y procesos complejísimos de interacción entre las macroculturas como la relación de una organización con la cultura necional y regional del entorno, micro que implica la relación entre los pequeños grupo o áreas de trabajo y las subculturas aportadas por miembros que tienen ocupaciones, profesiones o tareas diferentes visto todo esto, de una forma panorámica sino que tendemos a generalizar como problematicas a las situaciones de disfunción en sus relaciones sin ser capaces de apreciar que casi siempre de manera natural las subculturas profesionales en equipos de trabajo multifuncionales y las culturas pequeñas entre grupos de trabajo de cada área son causantes de conflictos de interacción por las diferencias en sus paradigmas. 

Comentario personal.
Lo que suele ocurrirnos al tratar de entender una cultura sería algo así como: "que el estereotipo nacional y/ o regional sobre un rubro y sobre una profesion u ocupación dicta que las cosas son así, de manera que como x organización se dedica a hacer esto y como sus colaboradores- personal son en su mayoría de tal profesión y el estereotipo dictamina que esta profesion y este rubro se caracteriza por ser de esta forma y como generalmente suele tomar decisiones de este tipo, entonces su cultura tendrá que ser así"....  De modo que como observadores al entrar en contacto directo con la organización entonces se generan en nosotros expectativas de que una organización con este rubro, con personal y  
que cuente en su mayoría con estas características vistas por lo general como particularidades, deba de comportarse como esperamos "que deba de ser" incluso anticipando nuestras reacciones, y cuando la cultura no encaja en lo que esperabamos solemos valorarlo como problemático quizás.

Schein menciona que entender el fondo de una cultura es esencialmente comprender a la organización a partir de sus contextos diversos porque es el resultado del proceso de interacción compleja.

DEC´S, AMOCO y Ciba Geigy por sí mismas contaban con paradigmas profundos que no resultaban inmediatamente descifrables. Tal vez sí lo eran de manera parcial en cuanto a que sus artefactos dejaban al descubierto posibles indicadores de que cómo podía ser la cultura pero por otro lado causaba conflicto a quienes la percibían por la apreciación de "inconsistencias" cognitivas provocadas por el desconocimiento de la interacción de los niveles o contextos organizacionales:

1)Sobre su macrocultura: en el contexto nacional y regional en que se desenvolvían estaba relacionado en la forma en que generaban sus estrategias como organización dado a que les marcaba necesidades del mercado nacional, a su vez estos contextos les indicaban quienes eran su mercado, asimismo del cómo debían operar de acuerdo a .

2)Sobre su microcultura: la forma en la que percibía la organización que debían de actuar sus grupos de trabajo respecto a las tareas y metas de la organización consecuentes de lo primero en calidad de pequeños grupos que compartían tareas comunes y desempeñaban roles y funciones desde diferentes creencias, valores y supuestos.

3) Sobre sus subculturas: en la forma en la cual los grupos o áreas de las propias organizaciones percibían que debían de trabajar u organizarse bajo sus propios supuestos sobre efectividad planteadas por sus liderazgos para alinear sus metas.  

Ante lo anterior es así como valoro que en muchas de las ocasiones somos capaces de no ver lo que deberíamos ver y confundir lo que realmente es con algo que aparenta: el verdadero problema con entender la cultura no radica propiamente en el sentido, intensidad e incluso en el propósito que tiene una cultura, sino en la percepción sistémica que nos ofrece y que debe ser vista para quienes la observamos o la padecemos desde la comprensión de sus relaciones múltiples de sus contextos diversos.

Con ello podría de manifiesto que muchas veces pensaríamos que un modelo cultural  resultaría aparentemente problemático para una organización dado que no se adapta a nuestros estándares con que podemos cualificar lo que es "correcto". Y así es como solemos ser impulsivos al valorar algo que a primera vista nos aparenta "informalidad" o tal vez "cerrazón", "distanciamiento" y otra serie de calificativos sobre lo que nos parece, sin embargo no advertimos las causas acerca del porque si es visto como problemático le ha funcionado a la organización de alguna manera o bien por qué esta misma, en calidad de observadores o integrantes, nos hace pensar como pensamos o no hace sentir de determinada forma.   

1 comentario:

  1. Esta publicación fluyó mejor para mí y la disfruté más. En cuanto a tu comentario sobre lo sencillo como algo que está incompleto y por ende no es útil para generar cosas importantes, tengo una percepción distinta. Pienso que mi esfuerzo por transmitir cosas importantes en formas sencillas me ayuda muchísimo a integrar complejidades. Me encuentro usando metáforas, analogías, imágenes y también sentimientos intentando transmitir algo no fácil o hasta imposible de articular en palabras. Creo que también esto ayuda a quien me está escuchando o leyendo. Esto ha formado parte de mi manera de dar consultoría en las tres culturas de gestión.

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