APORTACIONES INDIVIDUALES

 APORTACIOONES INDIVIDUALES SOBRE CULTURAS DE COMPETENCIA VS CULTURAS DE COLABORACIÓN

“No vayas queriendo cambiar el mundo pensando en que tienes que transformarlo porque no funciona sino porque buscas amarlo más… el mundo cambia todos los días aun cuando no sea como esperas pero busca hacer de esos cambios tu mejor lugar para vivir”.

La cultura es el resultado de procesos de aprendizaje compartido e individual en que se construye una estructura que representa la moneda de cambio con la que los miembros de los grupos normalmente transaccionan valores con que aprendieron a encarar la vida y sus hechos significativos; y esto muchas veces no somos capaces de entenderla de primera mano debido a que en forma inconsciente vamos adaptando los estímulos que recibimos del exterior a nuestra propia forma de interpretar que nos es dada por nuestro modelo individual de conocer, actuar y representar como observadores.

Particularmente  respecto de la empresa que analizaba, cuando percibía  algo que me parecía evidentemente problemático, solía recurrir al sentimiento  de que debo  de  hacer algo al respecto: decirle a un grupo en qué está mal o que debe de cambiar, sin tener en cuenta que el hecho de querer llegar a alterar un ecosistema existente, significa que a su vez algo en mí como observador  y/ o aspirante a entrar  requiere  cambiar en cuanto la  manera personal de aceptar los hechos, esto es; no se puede ver a un problema con ojos de juez ni aires de sabiduría, sino como algo que en algún momento puede llegar a afectarnos.

Cuando tuve la experiencia particular de la visita a la aseguradora que mencioné anteriormente, una de las cuestiones que me plantee a mí mismo en el momento en que experimentaba esa sensación de incertidumbre, segregación e incluso rudeza, fue el hecho de si en algún momento los sujetos con que me crucé tenían la consciencia de que el trato que me daban era inadecuado (quizás porque yo lo veía inadecuado hacia mi persona en relación con el ambiente en que estaba).

Con las situaciones anteriormente descritas valoraré a sus comportamientos como inadecuados para los fines que decían perseguir –“VIVIR ES INCREIBLE” y esto entonces así lo expreso: -¿Tendrán consciencia acaso de que están respondiendo como grupo al mundo a través de valores que pueden o no ser oportunos para otros? O bien ¿Acaso no son conscientes de que las respuestas que generan  resultan contraproducentes de manera tal que continúan incurriendo en ellas?  

Acercamiento con el caso de la aseguradora: Aquí es donde me pareció importante atender a la forma de convivencia entre ellos, en sentido de interacturar entre sí y con los demás compañeros y7 o clientes (posiblemente) en forma  fría, manifestaciones de hartazgo,  trato impersonal segregante, e incluso con tintes de aspereza,  que me hizo pensar en que de manera racional quizás pudieran estar conscientes  de que debían de conducirse de otro modo pero que “algo” los jalaba en automático a la hostilidad y a la defensa: -¿Pero qué era eso? Podía observar que en algunas ocasiones hacían el esfuerzo por ser afables o bien tener alguna clase de interacción (sobre todo ciertos vendedores); daban chispazos de amabilidad, sin embargo a medida que pasaba el tiempo manifestaban actitudes de hartazgo y/ o aburrimiento: se mostraban cortantes o bien, cortaban la conversación de manera súbita incluso con la posibilidad de dejarte con la mano extendida y la palabra en la boca.

Era precisamente esa cuestión la que me intrigaba: la cuestión de su actuación automática orientada a la defensividad o a la distancia; sin embargo me creó particularmente ciertas contrariedades en sentido de la posibilidad de cambiar esas conductas. ¿Podría cambiarse esa situación’ o ¿Qué tendría que pasar para que esa situación se redujera?

Se me ocurre de forma personal que si la cultura se convierte en la parte inconsciente de los grupos o personas, es porque se acepta y porque se decide creer, la cultura en realidad es el resultado de un proceso de toma de decisiones en las que el individuo valora que se encuentra a sí mismo con su mundo interior, y que a través de ella su mundo cobra significado y sentido.

Ante esto es como me remonto a mi propio caso de estudio Culturas de Colaboración vs de Competencia donde puedo pensar que el hecho de aprender el significado de una amenaza o peligro para el estatus de un individuo ante otro, significa que también se aprenden grados de respuesta que pueden muchas veces adquirir fuerza e el alto contexto debido a que el entendimiento de ciertos signos y síntomas particulares hace referencia a la elevación del significado con que se imprime: tal vez, competir en un lugar no tenga tanta importancia como en otro.

Para mí la cultura es un  asunto que representa un medio donde se mueven cuestiones muy poderosas y situaciones delicadas que tienen que ver con el modelo del mundo de la gente, sociedades, regiones, naciones, etc., y en las que uno debe de entrar cauteloso, sobre todo si se trata de meter las manos en  la centralidad de toda una maquinaria social con que cobran forma: significados, referentes, signos y síntomas de comunicación, tal como lo dijo alguna vez Charles Sanders Pierce, la comunicación por sí misma es sintomática y la imagen acústica que produce tiene valor en la interpretación.

Regresando al tema,  quiero llegar a que la cultura, es en realidad algo que se decreta, que se espera vivir y que se opera con  compromiso, esto es; la cultura por sí misma es producto de una voluntad humana, esto es, que forma parte de lo que deciden como deben de asimilar la realidad.

Con esto digo igualmente que el liderazgo tiene gran parte de la culpa en sentido se formar a la cultura en su sentido de ser; esto porque las organizaciones o grupos siempre existe una manera particular en que gira la mayoría –si no es que todas- las conductas, actitudes y respuestas de sus miembros, que podrían darnos una idea de cómo se ejerce el liderazgo o es el líder, y por eso el hecho de pensar en las inconsciencia en que se da esta cultura tiene que ver con una cuestión de adaptación de toma de decisiones.

Puedo pensar que la cultura por sí misma no es un fin sino una herramienta para descifrar el mundo; en este caso preciso me daba la impresión de que los comportamientos defensivos o evasivos eran una forma de ejercer un alto contexto provocado por lo que asuía el liderazgo respecto la forma de emprender las tareas de ventas o de trabajar: todo basado en el individualismo que en una manera más implícita se traducía en la constante rivalidad entre sus miembros; esto es, que me hice una idea de que la escencia de ser competitivo se cimentaba en disputar o rivalizar con los otros por “cuidar un territorio” que podría suponer como prestigio, dinero, estatus- reconocimiento, promociones, etc.

Acercamiento con el caso de la aseguradora. Normalmente el propio Gerente de Desarrollo (el único directivo con el que pude tener acceso) siempre que hablaba de las operaciones de ventas y de formas de dirigir a sus empleados, mencionaba frecuentemente que debía de alcanzarse metas de “x” cantidad debido a que ciertos vendedores (que casi siempre mencionaba sus nombres) las habían alcanzado e incluso hasta superado y que si ellos pudieron, los demás podrían.

  

Entonces esta visión de competir me dio una idea de la fortaleza en que los propios colaboradores y vendedores estaban sujetos a una rivalidad que llegaba a niveles personales: me hacía pensar que la cultura se encontraba tan compenetrada en los miembros que ya transportaban la competencia a niveles personales llegando (podría pensar) al grado de la enemistad, sin embargo, aún me quedaba pendiente por valorar ¿Cuál era el discurso cultural o qué valor tendría como para llevar a niveles tan profundos la competencia entre los vendedores y sobre todo generar esas actitudes defensivas con otras personas fuera de sus tareas de venta

La naturaleza individual de esta organización me indicó a todas luces esta orientación a la competencia y desde luego no a la colaboración, y esto podía verse reflejado en todos y cada uno de los niveles y aspectos organizativos que valoraba, hasta en la misma forma en que operaba el personal administrativo en calidad de autómatas

Respecto de mi caso particular de estudio, la aseguradora mencionada en la que intervine para valorar sus componentes culturales, pude darme cuenta de que dentro de ésta  existieron grados altos de conductas de ansiedad e incertidumbre mostradas desde el momento en que el propio Gerente de Desarrollo efectuaba los procesos de “entrenamiento de personal” donde les indicaba a sus vendedores lo que debían de seguir (o sea, los parámetros establecidos por los vendedores veteranos).

Acercamiento con el caso de la aseguradora. Otra de las cuestiones que también me intrigó es que en cierta ocasión mencionó que cada quien tenía su propio estilo para emprender las ventas: que algunos eran afables y cercanos, otros eran agresivos e inscisivos y otros incluso tenían éxito “apelando al terror”, a lo que yo me quede intrigado y asustado:-¿Qué me quiso decir con esto de apelar al terror? Nota personal. ¿Acaso esto quería decir incluir cuestiones inmorales y/ o antiéticas como extorsiones, amenazas o presiones para “sacarle dinero al cliente”?- Al menos esa fue la idea con la que me quedé sobre lo que pensé sobre su alto contexto. Entonces me dio la impresión de que ahí se hacía “hasta lo imposible o hasta cosas ilegales, fraudulentas, sospechosas o socialmente inaceptables” por lograr las ventas por que a fin de cuentas el fin principal era vender pólizas y generar contratos de seguros, asimismo “ganar”: el fin justifica los medios y que todo mundo competía por “algo valioso” por lo que se veía como amenaza a su estatus: una especie de zona de guerra individualizada “todos contra todos” y eso podría incluir lo que yo entiendo profesionalmente como “despellejarse vivos unos a otros”

Tal vez esto anterior que presento puede no constituir el problema central sobre la situación de distanciamiento y segregación, sin embargo me llama la atención desde el aspecto de colaboración y competencia con que se emprende este enfoque operativo en que todos –me parece- que están programados para verse como enemigos o pensarse a sí mismos en una Guerra Santa.

En otras circunstancias hablábamos de un concepto necesario denominado como inteligencia colaborativa mediante la cual las personas de manera natural y espontanea tienden a sumarse para fines diversos y así involucrarse y participar de manera espontánea, por otra parte existe la situación de competencia donde puedo pensar que existe la necesidad de diferenciarse de los demás y/ o sobresalir con el fin de obtener un incentivo y es así como podría pensar que el acto de competir implica obtener algo que otros no tienen de manera directa o indirecta bajo un sentido de posesión (status).  

De un modo hipótético podría pensar que en caso posible de efectuar una intervención  podría orientarse a redefinir este de competir y de alcanzar logros individuales, y es por ello que podría pensar en que el acto de intervención podría enfocarlo en la acción sobre el aprendizaje de la cultura y el aprendizaje del líder  a la competencia debido a que este último es capaz de moldear o modificar la cultura en sí, al tratarse de un ambiente individualizador de tareas, aún cuando no puede pretenderse el trabajo en equipo (por cartera de clientes individuales), se busca que exista identidad en la organización.

El aspecto de la colaboración se entiende como cultura en el sentido en que en este sentido fue orientada de esta manera directa o indirecta por el propio líder y es precisamente aquí donde no necesariamente las reglas establecidas lo indican, pero posiblemente con sus actitudes de dirección y discursiva de dirigri la organización podría sugerirse que pudo ser aprendido ese sentido conflictivo y ansioso de competir entre sus miembros, y esto sin duda no únicamente en niveles de vendedores sino que además de ello en los niveles colaborativos de grupo como áreas administrativas y de ventas.

Y es precisamente la naturaleza de  esta la organización no permite precisamente el trabajo colaborativo debido a que los logros y resultados tienen por fuerza que ser de naturaleza individual (cartera de clientes) y no puede pariciparse en equipo, sin embargo es necesario que se reduzca la ansiedad o agresividad de sus miembros en general, así como la posible unificación de un “sentido del deber” y no dejar que cada quien haga lo que se le pegue su gana para “ganar” o lograr las ventas deseables establecidas como relgas “no escritas” que aún cuando resultan de carácter informal, buscan presionar a nivel de generar conductas radicalmente agresivas dado que pesan y pesan en serio!: incluso por eso hay rotaciones y despidos.

Y precisamente con esto mismo busco atender a un trio de cuestiones de la organización en que se puede emprender el modelo de acción de trabajo sobre la cultura, precisamente con la finalidad de que existan cambios significativos, no se busca en ningún momento cambiar la naturaleza de la participación de la empresa, sin embargo si cambiar la naturaleza de competencia reduciendo los niveles de hostilidad de los miembros y es por ello que pretendo tener en cuenta lo siguiente:

1)     La importancia  del problema no se centra en su naturaleza integración interna como grupo ni que se tiende al individualismo sino que la naturaleza de la competencia es bajo un sentido de agresividad y relaciones impersonales.

2)     El sentido de dirigir a los trabajadores debe estar regulado y orientado a conductas responsables y aceptando que cada quien tiene sus propias capacidades siempre que cada quien logre los objetivos de la empresa no los que estén basados en los logros de otros.

Particularmente no contemplaría bajo este esquema a la metodología de las islas culturales debido a que no se trata de un grupo de colaboración y su naturaleza operativa no se basa precisamente en trabajar en equipo ni en funcionar para lograr objetivos comunes sino metas individuales, aún cuando las ganancias obtenidas sean para beneficio de la dirección.

Asimismo aun cuando pudiéramos intervenir desde la vista de colaboración, no podría resultar efectiva debido al alto grado de ansiedad por cuestiones provocadas por la comparación excesiva con figuras de idolatría y exigencias desmedidas por las ventas y o desempeños multiples, llegando al grado de pedirles que funcionaran como fuera necesario pero que vendieran o que trabajasen

Proactividad precisamente se me ocurriría que podría existir  al interior de esta cultura de competencia una visión fatalista de aceptar el hecho de las condiciones de cómo debe competirse  respecto del hecho de la aceptación de las comparaciones por ser vistas como motivadores referenciales para el uso, precisamente porque el mismo líder y directivos lo valoran como una necesidad: “ es necesario tener referencias de éxitos para que pueda haber una idea sobre qué es el éxito en las ventas, respecto de esto una cosa que se me ocurriría en forma personal estribaría en la forma inicial en que se podrían modificar esos referentes sobre el éxito y enfocarlo únicamente a las necesidades de lo que la empresa realmente requiere: primero de cuentas hacer consciencia de cómo debe verse la cultura a partir de indicar la diferencia para los directivos entre lo que es un deber y lo que es un capricho organizacional.

Por otra parte los procesos de aprendizaje deberían encontrarse orientados a esa necesidad no de “fijarse en qué hacen los demás” sino en las propias metas y proyectivas por alcanzar: comúnmente se efectúan procesos de aprendizaje en los que tienen que ver con el entrenamiento y aquí podría valorar inducir a valores humanos  de responsabilidad: el Gerente de Desarrollo por sí mismo es un líder de influencia que muestra habilidades sociales, sin embargo resultaría precisa (así lo valoro) que se pensara en abordar al directivo en valores humanos.

El aspecto de la autogestión realmente no constituye un problema en sentido de que existe iniciativa y orientación a los logros y resultados, sin embargo deben ser orientados los vendedores sobre un nuevo sentido de competencia no en sentido de “decirles” que están mal sino o de que de manera imprevista o que todo en lo que creían estaba mal sino que existen nuevas alternativas de competir y de abordar- separar relaciones de trabajo y las personales a través de criterios culturales funcionales.

SOBRE EL CAPITULO 18- 19

Una de las cuestiones que más importantes que me surgen respecto del funcionamiento de un sistema es cuando los individuos que lo conforman, experimentan la sensación de que tienen que replantearse como grupo para conseguir nuevas cosas o funcionar mejor, que muchas veces implica la visión de un cambio en su mundo consciente (o inconsciente) a partir de encontrar la necesidad de modificarse en su esencia y formas.

Comentario personal

Cuando una organización requiere de la intervención de un consultor <<supongo que normalmente no lo hacen>> no suelen pedirle a éste que actúe sobre su cultura, sino que simplemente le comentan tienen ciertas necesidades de logro y la visión sobre alcanzar algo y que simplemente lo que tienen no les ayuda a obtener eso que desean y a su vez que si no lo obtienen es porque la gente no trabaja  o no sigue el camino de la forma que necesitan para tener éxito.

Sin embargo viene esta cuestión precisa.- ¿Pero cambiar qué, modificar qué? o bien ¿Cómo sabemos realmente que el hecho de acudir a un cambio verdaderamente satisface nuestras necesidades de hacer las cosas bien? y más aún ¿Qué es lo que veo en mi cultura que me hace pensar que necesito cambiar?

Con esto expreso que el asunto con evaluar a una cultura no trae consigo el hecho de ubicarla únicamente como algo que está generando un problema, conflicto o inquietud, sino como un río donde se puede navegar y en el que se puedan aprovechar fácilmente sus corrientes, siempre que se conozcan sus causes y márgenes: a fin de cuentas siempre se necesita saber, sobre qué estamos parados antes de querer saber a dónde ir. 

Usualmente nos vamos inocentemente con la finta pensando en que cuando nos solicitan las organizaciones intervenir en calidad de consultores es porque de entrada "vamos a apagar incendios”: que vamos a jugarle al héroe para cambiar o intervenir en una cultura porque una organización tiene problemas que por sí misma no es capaz de resolver o que no ve cosas que debería ver, con lo que al mismo tiempo ya presuponemos de ella que esta "mal en algo", y a la que tristemente no vamos dispuestos de manera genuina a ver, escuchar o sentir de ella su desnudez: todo lo que tiene que decirnos o lo que tiene que mostrarnos.

Afirmamos que la cultura es el problema sin observar plenamente qué está pasando con ella o cuál es la verdadera cara que nos muestra y que aun cuando pueda ser potencialmente valiosa no se alinea o no se adecua totalmente con lo que se busca obtener o no todo mundo jala para el mismo lado o bien, no todos comulgan o entienden su sentido estricto de significación. 

Esto me conduce a que muchas veces la intensión tradicional de cambiar una cultura o aspectos de ella en las organizaciones, se centra en evaluar o atender a los defectos de la estructura operativa formal, y que no se percatan de que no siempre lo que está trabajando o generando reacciones, no es lo que “debe ser”, sino lo que no ven, cuestiones que existen por debajo del agua, que son las que tienen por fuerza que evaluarse, aceptarse y volverse funcionales con mayor importancia precisamente por su naturaleza inconsciente.

Por ejemplo

En mi caso de estudio (no recuerdo si lo he mencionado con anterioridad) el Gerente de Desarrollo de la dirección de agencia de seguros, mencionaba que muchos trabajadores caían en un conformismo o apatía porque se acostumbraban a tener un nivel  meta de ventas y que dejaban de ser “competitivos” o “útiles para la dirección”  porque ya no seguían creciendo  y que generalmente eran los de nuevo ingreso porque veía que se volvían obsoletas o ineficaces las formas de actuación con el cliente, de modo que el propio Gerente de Desarrollo asumía que la única respuesta al problema con las ventas era motivando  a crecer al vendedor novel (de nuevo ingreso) fuera capaz de crear tácticas nuevas y elaborar un nuevo "speech" de ventas y que el vendedor al darse cuenta de que su propio estilo funcionase solito se iba a motivar a vender más. -¡La cuestión es vender no hay más! (S-I.C) y con ello se enfocaba únicamente a formar a sus vendedores en aspectos agresivos o asertivos cada vez que bajaban o se estancaban en sus ventas mensuales.

Sin embargo este gerente no entendía cómo detener  esa insatisfacción que sentía (tenía la impresión) en sus vendedores nuevos. No consideraba propiamente la posibilidad de que existía un posible factor de rezago estaba en sus políticas de calidad no escritas, que era alcanzar el historial de ventas de los vendedores considerados como estrellas veteranas y a quienes constantemente los ponían de ejemplo de vida con los de nuevo ingreso, donde  a pesar de todo este proceso de formación y motivación a las ventas, se apreciaba un alto grado de rotación de vendedores noveles que se iban a otras áreas, o bien, simplemente renunciaban de buenas a primeras:

-Entonces algo más profundo estaba pasando- 

Con lo anterior entonces me refiero a una falta de compromiso, quizás inconsciente, y no quiere decir que no se busque analizar una situación problemática, sino que el hecho real de evaluar a una cultura en sentido crítico y objetivo implica que muchas veces uno tiene que estar dispuesto a ver cosas que no le van a gustar de sí y de los demás y con las que tendrá que lidiar si desea cambiar de verdad.

Un sistema cultural es el resultado de un largo proceso de aprendizaje y reforzamiento compartido que constituye el alma de un grupo, su yo inconsciente con el que busca contestarse a la pregunta sobre lo que debe de entender como necesidad, cómo debe buscar su realización y que decisiones deben de tomar; con lo que entiendo que su fin último es la búsqueda de todos se sientan seguros de algo o de que está sucediendo algo.

Y es aquí cuando al momento en que entramos como observadores  en una organización, al comenzar a observar, a palpar y a descubrir que hay discrepancias entre lo instituido y lo inconsciente, es cuando valoramos que muchas cosas se pueden venir abajo y con ello lo que los miembros del grupo verdaderamente entienden por organización.

El hecho de evaluar una cultura con la intensión de emprender un cambio implica un riesgo que muchas veces significa destapar una cloaca pestilente que puede ser dolorosa, o frustrante; un hecho que muchas veces se quiere ignorar, por ejemplo; es el hecho de desconfirmar a los líderes formales o figuras instituidas su "nivel real de control o no control" sobre sus trabajadores en sentido de ubicarlos en su verdadero estatus  de "poder" aceptado de forma voluntaria por los demás.

Por ejemplo.

Podría pensar que sería un golpe verdaderamente duro para un jefe o directivo el hecho de que descubra después de cierto tiempo que a pesar de  que es una figura formal o instituida su estatus como sujeto de poder  ante sus trabajadores resultaba bajo: por una visión pobre de autoridad, por representar una figura represiva más que negociadora, o bien; por haber sido opacado por otras figuras de control, etc; o bien; que llegó a esa posición  formal por otras cuestiones que no correspondían propiamente con lo que él pensaba que eran sus méritos.

-¡A nadie le gusta saber que vive o que vivió equivocado es difícil de aceptarlo!

Entonces una de las cuestiones que se me ocurren con esto mismo es que  valorar los alcances de una cultura significa identificar aquello que puede ayudarnos o frenarnos como consultores a comprenderla como tal para así saber qué aspectos necesita cambiar o hasta dónde puede hacerlo, esto es que debe de comprenderse no únicamente lo que conoce o entiende el grupo sino que a su vez, el grado de inconsciencia o profundidad en que se manifiesta, y además de ello ayudar a que el mismo grupo no se cimbre por el golpe cognitivo que implica la evaluación.

Menciona Schein acerca de la evaluación cultural es acudir a la formación de grupos debido a que los supuestos compartidos son en esencia producto de una dimensión colectiva y no individual, es algo que todos comparten y así entonces sólo la colectividad es capaz de conocer por sí misma su “alto contexto” que los mueve.

Como dije anteriormente evaluar a una cultura es una aceptación voluntaria de autodescubrimiento incondicional, significa que el grupo y que los miembros están dispuestos a aceptar cualquier cosa sobre ellos que implique un carácter descriptivo de lo que hacen o dejan de hacer para que las cosas funcionen o no (independientemente de que pueda o no gustarles lo que descubren sobre sí mismos) y es aquí donde me hago a la idea de que si se requiere una ayuda externa es precisamente por este asunto de tomar distancia.

Analogía.

Imaginemos que deseamos ver un cuadro y apreciarlo para distinguirlo, uno no puede hacerlo desde cerca sino tiene uno que guardar distancia y tiene que curarlo desde posiciones distintas  e interpretarlo de manera descriptiva y valorativa.

Una cuestión que me quedó pendiente es que un cambio cultural puede ser rápido en el sentido de identificación de elementos factibles de la cultura, sin embargo consideraría que tendría más bien que ser efectuado como un programa organizado por tiempos estratégicos. Valoro que deben existir tiempos determinados para asimilar y establecer conexiones valiosas en sentido de que pueden efectuarse bajo cronogramas de trabajo o edificar objetivos.

Particularmente me parece que requieren ser sesiones con amplitud de tiempo de manera que pueda con detenimiento, evaluarse, conocerse, catalogarse detenidamente.

Evaluar a una cultura implica un acto de amor, un acto de conocimiento verdadero a todas sus partes y de compromiso mutuo y para aprender a amar es necesario tener el tiempo prudente para conocer sus formas y fondo y a la vez para aprender a tomar distancia: se requiere tiempo suficiente para aprender a guardar distancia estratégica para conocer y comprender una necesidad o problema, entenderlo sin identificarse con éste.

   

MI ORGANIZACIÓN

PRELUDIO

La primera impresión

Recuerdo bien que fue una sensación de zozobra y nerviosismo cuando llegue por primera vez a ese lugar, el corazón me sacudía, el estómago comenzaba con darme retortijones, las manos me sudaban un tanto, mis ojos lagrimeaban y se encontraban desorbitados y en general podría resumirles que me sentía como “fuera de este mundo”, y todo quizás por mi propia respuesta ante las posibilidades de lo que iba a descubrir.

Precisamente tuve la oportunidad de permanecer un breve rato afuera –independientemente de prepararme psicológicamente y darme valor-, para observar detenidamente en el edificio todos sus detalles vívidos y que saltaban a la vista con aquéllas cosas que aún cuando no decían mucho sobre todo aquello tras lo que iba dispuesto a encontrar, (o al menos para lo que yo pretendía ir buscando y preparado mentalmente para encontrar),  sí hablaban cosas diferentes sobre lo que yo pensaba, cosas que hablaban por ellas mismas sin decir palabra.

  

Estaba ahí parado en frente de ese edificio con grandes cristales ahumados y junturas de metal, que a contraluz  podía dejar ver en tono tenue, algunas siluetas que de ambulaban erráticas por los pasillos de algunos  niveles del edificio, al menos los que resultaban los más translúcidos.

Quizás no tuviera mucha importancia el hecho de observar la disposición y arquitectura del edificio: me llamó la atención el hecho de que este edificio al que fui era un edificio grande con una fachada de cristalería y con vidrios ahumados de color marrón que aún cuando dejaban entrever algunas partes del interior por los efectos de la luz reflejada por el sol en la cristalería, por sí solo me hubiera dado la impresión de ser un lugar “muy exclusivo”, sin embargo junto al edificio de concreto me dio esa sensación aún más, debido a una impresión visual de lejanía y de estar  tirado al fondo.

Casi como de una manera contrariante estaba parado justo ahí: -justo en frente de aquél gran edificio donde a más de reflejar mi errática silueta pude percibir una tercia de letreros ubicados en ciertos espacios próximos a la pequeña entrada al edificio, que un tanto decolorados decían literalmente:  “sea usted bienvenido” “estamos para servirle” y un fly de lona con la imagen de un hombre de traje con un semblante facial de seguridad y amabilidad apretando la mano de otro hombre parado junto a un auto chocado y abajo el slogan:  “VIVIR ES INCREÍBLE”. Al cabo de unos instantes, luego de observarlos inicié mi recorrido  rumbo a las entrañas de aquél enorme y simple edificio.

Mientras caminaba rumbo a la puerta de entrada a ese gran edificio con mi cara de estúpido –seguramente-; miraba a mi alrededor, las estructuras y formas que estaban junto del edificio al que iba a entrar como a las construcciones de junto que eran de concreto y que tenían formas arquitectónicas elegantes que contrastaban con la arquitectura simple del edificio al que iba: un edificio grande de cristal.

Por un momento llegué a creer que mi profecía auto-cumplida sobre rechazo se materializaba de inmediato: casi como acusadoras y penetrantes dagas, los ojos de las pocas personas presentes en el lobby de la recepción y los que estaban por ahí en los alrededores de ese gran edificio de concreto con la fachada de cristalería; me miraban, casi en una forma que me hacía sentir simplemente: “extraño”.

 

Justo al llegar ahí, al mostrador de la recepción, me aturdió un: -¡Y tú qué quieres!- ¡¿A qué piso vas?! A lo que yo respondí: -Al 5 piso a 423,  la pregunta en un tono que me pareció despectivo y con un acento golpeado de un enorme, moreno y tosco guardia mal encarado que me miraba de manera amenazante.

Luego de firmar unas cuantas hojas de registro, cuyas letras casi no distinguía debido a borrones, manchones y malas caligrafías amontonadas, pude safarme del interrogatorio escrupuloso y concienzudo de aquél gran guardia que continuaba mirándome con aire amenazante y así entrar por aquéllas grandes puertas metálicas del ascensor  junto con una pareja de señores que amablemente me hicieron una pequeña conversación.

Inmediatamente llegue al cuarto piso y camine por unos estrechos pasillos  hasta llegar a la oficina del gerente sin embargo, fui advertido de que estaba ocupado, como negándome tajantemente la entrada (esa fue mi impresión inmediata), según me lo confirmaron las propias secretarias que atendieron mi solicitud y me hicieron sentarme de una manera fría, indiferente y poco afable en un sillón que se encontraba arrinconado en una esquina junto al mostrador de información, a lo que yo accedí a esperarlo –como si hubiese otra alternativa-.

·        Valoración/ Observaciones.

Hasta este punto me resultó curiosa la propia impresión particular de un doble discurso (posiblemente): por un lado existen en la fachada y en lugares visibles carteles, anuncios, flyes y otros medios visuales  que a más de contar con una disposición visual armónica, también contaban con mensajes que me parecieron confortantes y que me proveen de seguridad y por otro lado, un ambiente en general :-desde que accedí al lobby de la recepción hasta que llegué  hasta el mostrador de las secretarias, que percibí de alguna manera como cargado de cierta defensa y/ o exclusión posible de quienes pudieran resultar extraños.

Comentarios personales. ·        Al menos en calidad de observador me generó cierto ruido personal el hecho de que por un lado hubiera letreros y anuncios que dijeran públicamente en el sentido práctico “¡Ven que nosotros te cuidamos!”, “Estas seguro en nuestras manos” o “ten confianza en nosotros porque aquí se dan solución a tus problemas”  y por otro lado, que el comportamiento y actitudes de la gente ahí presente que mostró a mi modo de ver un discurso algo así como: -“ Yo desconfío de ti de que vengas para atender un problema (no creo que vengas conmigo porque  tengas problemas, sino porque  más bien creo que me vienes a espiar o a juzgar lo que hago y cómo vivo)”. Y lo que se me hizo más dramático es que esta impresión posiblemente la estaban dando con todo el mundo que le parecía desconocido: clientes (reales, potenciales), siempre que no conocieran su estatus de visita y permanencia, no les abren fácilmente las “puertas de su casa” (piden necesariamente registro y lo hacen bajo una forma tosca y poco afable), y esto lo afirmo, dado que inicialmente yo no dije nada y ninguno de los presentes me conocía: nadie sabía quién era yo y aún más no sabía si quiera por principio de cuentas mi  verdadero estatus de visita, es decir; a qué realmente iba (no podían saber si era yo cliente o consultor) lo que me hizo pensar: -¿Y qué tal que yo hubiera sido un cliente? – hecho que provocó que mi “YO PREJUICIOSO” dijera de forma impulsiva. -¡Yo en calidad de cliente y en mi sano juicio me voy inmediatamente a otra aseguradora o a algún otro lugar donde me atiendan bien! ·        De entrada a mí en lo particular me dio la sensación de que ahí “ocultaban algo”

Una vez adentro, mientras caminaba por los pasillos rumbo a la dirección de agencia, me percate de que estaban poco iluminados, eran muy largos y  en ellos el inmobiliario era muy escaso, únicamente existían ceniceros metálicos dispuestos en las esquinas y un pequeño sillón de piel de color negro junto a una puerta pequeña que daba al área de administración, la disposición espacial entre oficinas,  los pisos grises de mármol y el color azul de las paredes y la iluminación tenue de los pasillos me provocaban sentimientos de soledad, inseguridad personal o bien, de incertidumbre.

OBSERVACIONES  GENERALES SOBRE EL PERSONAL

Otra de las cuestiones que también valoré no resultó únicamente en la disposición física del inmobiliario del lugar que visitaba que me provocó las emociones que describí con anterioridad, sino también la indumentaria y actitudes de la gente.

 Desde que ingresé al edificio me percate que la gente presente en aquél lugar vestía de modo extremadamente formal y de colores oscuros: normalmente se paseaban con sus portafolios y bolsos hablando por celulares, revisando ipads o móviles y vestidos de traje;  y en su defecto aquéllos quienes no vestían así, lo hacían de tal forma que me daban la impresión de que asistirían a algún evento de suma importancia (posiblemente- posiblemente no).   

Igualmente pude observar de primera instancia que no existía mucho contacto entre la gente, esto es; era muy difícil percibir relaciones cercanas o de trato entre las personas ahí presentes; yo percibía el esbozo de una posible dinámica peculiar que me llamó mucho la atención: normalmente podía verse que la gente de ambulaba de un lado a otro como autómatas.

Las secretarias o asistentes entraban y salían con reportes, informes y documentación diversa, algunas otras estaban en los escritorios con la mirada frente a su computador,  otras contestando llamadas, el personal de limpieza barriendo o trapeando los pasillos en silencio, los que me parecían que eran los contadores los veía rodeados hasta el cuello de papeles, sellando y firmando formas etc., casi nadie hablaba y cuando esto se hacía únicamente era para cuestiones meramente de trabajo. Otra cosa que me llamó la atención es que no había música ni otros sonidos que no fueran lo producidos por las máquinas o el trabajo humano que se amplificaban por el eco existente en los pasillos semi- vacíos de la dirección.

Particularmente despertó curiosidad  cuando durante mi recorrido saludé a un grupo de secretarias y asistentes administrativas que ahí estaban trabajando, simplemente dándoles los buenos días, y como respuesta a éste saludo, únicamente me miraron con una expresión que me pareció de extrañeza o de desconcierto, cosa que aún cuando no me pareció una actitud grosera me llenó de desconcierto: me escanearon de pies a cabeza y regresaron la mirada a lo que estaban haciendo sin responderme al saludo, tal como si simplemente nunca hubiera estado ahí (me ignoraron)-.

Comentario personal.

Debo mencionar que la posición que me pareció que adoptaron ante mi saludo no era la de personas agresivas,  hostiles y  enfadadas o bien; que estuvieran temerosas por algo, sino por sus expresiones faciales me hicieron pensar que se trataba de personas aburridas o asteadas  por algo o quizás con una sensación de vacío.

Otra cuestión que observé resultó cuando intenté platicar con uno de los asistentes de la administración que hacia las tareas habituales mientras yo me encontraba sentado donde me indicaron fríamente las secretarias para esperar al encargado de la dirección, que ante el intento de conversación mía esta persona resultaba cortante y como evasiva: como si le incomodara de alguna forma el trato cercano o bien como que “ya se quería ir”, y esto precisamente pude observarlo conforme intentaba desarrollar una conversación durante mi tiempo de espera en el sillón y este asistente aún cuando estaba sentado en otro sillón que se encontraba en frente del mío, aparentemente sin hacer nada, me daba la impresión de que evitaba mis conversaciones respondiéndome con simples expresiones, o bien; en su defecto con monosílabos: sí, no, a lo mejor, quien sabe, etc.    

DESCRIPCIÓN DEL ESPACIO FÍSICO DIRECTIVO.

El recibidor del espacio directivo está conformado por una sala de dimensiones aproximadas de entre  12 metros de largo por 10 de ancho, a mano derecha un gran mostrador de aspecto metálico desde donde atienden un par de secretarias.

El vestíbulo está pintado de color blanco con filos azules/ grisáceos, como menciono no hay música, radio u otro sonido adicional al del realizado por las actividades de trabajo.

En la parte superior del mostrador  puede verse un tablero- pizarrón de color negro donde están escritos los nombres de empleados y vendedores, su estatus y las cantidades que lograron durante un período mensual expresado en pesos o bien; los conceptos de su ascenso, estímulo o reconocimiento departamental. Salta a la vista que en las paredes circundantes puede apreciarse bien cuadros de fotografías en un tamaño muy visible para el observador, de los mismos empleados “sobresalientes” y en la parte de debajo de sus fotografías pies de fotos con las leyendas, “empleados del mes”  y el monto regular que obtienen por periodo: $140, 000.00 pesos, $160,000.00 pesos, $180, 000.00 pesos etc.

Comentario personal.

De aquí me llamó mucho la atención que las cifras que obtienen los empleados están visualmente puestas de tal manera que dan la impresión de presunción o de exhibición en manera de ejemplificación a otros como ideales por alcanzar. 

También ahí mismo hay otro cuadro en una pared de la entrada al vestíbulo de la recepción directiva, donde hay otro cuadro con las fotografías de estos mismos empleados y vendedores donde está indicada su antigüedad, su estatus como empleado o vendedor  y algo que me hizo pensar que era algo así como “un nombre de pila” o un “apodo de combate”. Junto de este cuadro, existe otro donde se indica sobre estos mismos sus fechas de cumpleaños.

De aquí me llamo la atención ver que en estos cuadros y en el pizarrón siempre “eran los mismos” y que no había algún nombre diferente a los que ya se veían. Me hacía pensar esto, que este departamento- dirección de entrada ya tenía e idolatraba a sus “héroes o veteranos de guerra” en calidad de “lobos de mar, grandes e inmortales” y que la manera de hacerlos sobresalir en la forma de reconocimiento público era a mi modo de ver como una forma de veneración pública de los demás hacia ellos.

Respecto de este mismo lugar pude observar mientras estaba sentado esperando en el mismo sillón  al directivo que me recibiría con fines de entrevista, que las puertas eran simples (no tenían diseños o figuras), que las ventanas de las áreas administrativas eran canceles grandes con largas cortinas metálicas que casi siempre estaban o entreabiertas o bien cerradas, pero nunca abiertas de par en par) y que en ciertas áreas administrativas del departamento las puertas se encontraban abiertas y en otras cerradas habiendo gente adentro, para mí modo de ver, presumiblemente trabajando: las que se encontraban abiertas eran la de reclutamiento y selección, la de gerencia de desarrollo y el área de juntas,  y que por otro lado las puertas que siempre se encontraban cerradas a la vista; eran las de cuentas, las de gerencia o directiva general de departamento, la de operaciones administrativas (área de secretarias y asistentes) e inclusive, el área de intendencia y mantenimiento.  

Respecto a la distribución del mobiliario del área descrita, pude apreciar que de forma curiosa aún cuando existía poco espacio  y mobiliario limitado únicamente dos sillones negros de piel, dispuestos uno frente a otro, maceteros de barro sin diseños elegantes colocados de manera lateral al mostrador de las secretarias, e inclusive la iluminación intensa de un par de lámparas de barra, que daba la impresión por ese ambiente de silencio, apatía e impersonalidad, la posibilidad de la intensión de guardar distancia o inhibir cualquier tipo de relación  o contacto interpersonal y que si existía proximidad en el inmobiliario era porque de veras “no había de otra”.

ENTREVISTA Y APRECIACIÓN SOBRE EL DIRECTIVO ABORDADO

Al cabo de casi 30 minutos en espera las secretarias con un tono indiferente y seco me canalizaron con el directivo no sin antes confirmar el motivo- situación- circunstancias de mi visita, cuánto tiempo aproximado tardaría  y mis datos personales. Me hicieron llenar una forma de registro para poder acceder a ver al directivo.

Una vez terminado el registro curiosamente salió el gerente por entrevistar: un tipo muy joven, de aspecto formal e incluso por qué no decirlo: -bien parecido-, quien me recibió en un apretón cálido de manos de una forma muy cortés y muy amable, actuando conmigo con mucha familiaridad y confianza, desde luego que me preguntó ciertos aspectos respecto a cuáles eran mis intensiones de visita, cuáles eran mis inquietudes personales y cuestiones intrascendentes tales como: el clima, la situación del tráfico, etc.

Me resultaba curiosa la forma en que me atendió en sentido de que pese a mi actitud de despojo y mi naturaleza extrovertida de buscar la entrevista, él mismo era quien tomaba la iniciativa de la conversación platicándome sobre cuestiones generales del departamento, que curiosamente me dio la impresión de que deseaba “adelantarse  a todo y demostrarme que todo estaba bien” como las siguientes cuestiones que me manifestó:

Me platicó respecto de los avances obtenidos en materia de recursos que adquirió el departamento en los últimos meses, el monto obtenido con el que se logro el progreso hacia el logro de sus objetivos, las nuevas áreas que se habían creado en la empresa y sobre la incorporación del nuevo personal.

Ante esto me llamó mucho que ante mano “se adelantaba” a la conversación sacándome cuestiones que me hacían pensar que buscaba “dorarme la píldora” con lo que él creía que yo quería escuchar, y esto dado a que me comentaba sobre el departamento cosas que aún ni siquiera le preguntaba e incluso aún antes de que dijera palabra alguna: notaba que su ritmo de conversación era rápido, acentuado  y daba una idea detrás de otra (no se mostraba conciso en su discurso).

El directivo en cuestión me manifestó por principio de cuentas que su función era  la de  desempeñarse como La figura  encargada de la supervisión de operaciones de venta y de los vendedores (manejo de personal),  manifestándome a su vez que su objetivo central era el de la formación y control de su personal de ventas en su calidad de mando inmediato, esto es; que era el encargado directo de la capacitación, adiestramiento, evaluación y seguimiento del personal cuyas figuras subordinadas se denominan agentes de  ventas.

En entrevista me detalló que para el departamento existen 3 clases, estatus o categorías principales de vendedores que se encuentran en relación a los montos obtenidos por las ventas, al volumen de su cartera de clientes y en menor medida a su tiempo dentro de la organización, de aquí es donde menciona que los vendedores se dividen en noveles, intermedios y congresistas.

y que abarca los niveles noveles de vendedores (o vendedores de nuevo ingreso).

Respecto de la entrevista me había comentado sobre cómo se efectuaba la elaboración de los planes de venta y promoción en cuanto a la manera de abordar a los clientes, en esta situación me comentó que los vendedores, desde su ingreso, tienen un parámetro en las metas de venta que es calculado de forma mensual como activos acumulativos que deben de recogerse de forma mensual a través de un determinado monto expresado en pesos y/ o de un número específico de clientes en la cartera que seguirán pagando:

1)               1 mes: entre $8,000 pesos

2)               2 mes: alrededor de los $ 12,000 pesos

3)               3 mes: cuando menos $16,000 pesos

4)               4 mes en adelante no bajar de los $20,000 pesos   

Se hablaba igualmente del trabajo sobre un número de clientes aproximados donde sobre  cada uno podían obtenerse ganancias máximas de hasta $2000.00 pesos por cliente activo en cartera de manera que era conveniente “sacarles más dinero” y tener mayor número de estos disponibles (obviamente esta es la idea central de lo manifestado).

Manifestaba el directivo respecto de esta situación que resulta una cuestión muy rentable y muy sencillo obtener estos resultados como una manera habitual: menciona que puede ser sencillo obtener estos resultados e inclusive poderlos superar y que muchos otros lo han hecho y de la misma forma me comenta que si algunos han desertado ha sido por que han decidido constituir su propia consultoría de negocios o dirección de agencia.

Una cuestión que mencionó el propio directivo sobre estos parámetros es que aún cuando pudieran obtenerse ventas de forma inicial, no servían a la dirección cantidades inferiores a las mencionadas por periodos debido a que ya estaban consideradas como topes no establecidos y que de manera particular podía caerse en una zona de confort que no ayudaría a la empresa.

El directivo dijo en entrevista que estos parámetros aún cuando no resultaban oficiales de manera real, sí constituían políticas de trabajo y de funcionamiento, más bien lo abordó bajo la forma de expectativas de trabajo, y así de este modo era como buscaba de alguna manera que se llegaran a cumplir los objetivos planteados y que los vendedores noveles estaban “obligados” a alcanzar esto mismo. Estos parámetros los estableció la misma organización basándose en los logros obtenidos por otros vendedores (ahora los considerados “estrellas”), y esto mismo lo comenta incluso durante su entrevista inicial con los vendedores noveles.

Ante esto particularmente me surge un par de cuestiones: que estos parámetros de ganancias los emplea como comparativos informales de logros personales y que es una forma indirecta de presionar  de manera pasiva al trabajador de nuevo ingreso.

Precisamente mencionó este directivo inmediato que no hay capacitación como tal, que no existe debido a que resulta una mera cuestión de saberse el producto y que lo demás iba a depender de la forma de ser de cada uno: algunos podían resultan afables e incluso que podían otros “apelar al terror” cosa que aseguró que hicieron en su momento los ahora considerados vendedores estrellas. Ante todo esto mencionó que lo importante y esencial era generar una considerable cartera de clientes de manera que pudieran pagar la mayor cantidad posible para obtener en consecuencia mejores ingresos para la dirección.

Mencionaba el directivo que para trabajar no era necesario nada mas que "unicamente una actitud de liderazgo" y de crecimiento, que existieran ganas de crecer y superarse de forma continua: cosa que - tal vez nointerpreté bien- pero me dio la impresión de que no importaba el nivel formativo siempre y cuando tuvieras el talento para vender.

las citas de trabajo con el gerente era posible ver que estaban agendadas y establecía horarios para las reuniones con sus vendedores subordinados, sin embargo, podía notar que en este caso que solía dar prioridad a ciertos vendedores por encima de otros, es decir (que no propiamente respectaba al 100% el horario acordado con los demás). el directivo se observaba que incluso llegaba a excluir citas aún cuando ya estuvieran acordadas sin previo aviso a quien se las "cancelaba" (de una manera informal) dándole paso a aquéllos vendedores que alcanzaban cierto nivel de ventas, esto era; que me daba la impresión de que sucedía un par de situaciones: las citas ofrecidas por el gerente eran para mí algo así como una especie de atención y de "vigencia" con que los vendedores se mantenían y el hecho de que los cancelaran era algo muy parecido a " no tomárseles tanto en cuenta" llegando a generar -al menos para mí- una sensación de desorientación y de rezago e incertidumbre por esa cuestión sobre la sensación de que el tiempo y el espacio otorgado por el directivo para atender las citas de trabajo era algo así como un indicativo de "presión" laboral y de "reconocimiento" y que me hizo pensar que era algo que posiblemente entendían todos los subordinados que debía de ganarse.

OBSERVACIONES DE VENDEDORES

Respecto de esto debido a que no resultó factible poder entrevistarme con los empleados por tres situaciones: era infrecuente verlos por su disparidad de horarios y no todos eran atendidos. Pero a los pocos vendedores que pude observar me percaté lo siguiente.

Sin embargo pude valorar que los vendedores que generalmente se encontraban en los pasillos esperando cita por periodos variados: algunos solían esperar largos ratos y otros podían pasar en seguida, dura, mirando como desesperados sus relojes y móviles, con semblantes de impaciencia.

Algo que particularmente me llamó la atención de uno de ellos que se paseaba por el pasillo de la dirección y que pude escuchar una conversación en un tono un tanto áspero donde prácticamente esuche algo así como una espece de amenaza a alguien sobre la posibilidad de pérdida patrimonial de no adquirir un seguro o pagar un importe. esto me hizo pensar en un nivel " literal de agresividad en ventas" y pregunte para mí:-¿Así es como logran sus propósitos? ¿Acaso esta sería una forma de llegar al cliente?